vk fb youtube twitter instagram

Школа Менеджеров GRC
Бизнес - это всего лишь способ взаимодействия с окружающим миром !!!

Телефон горячей линии:

+7 (988) 243 36 58

Переориентация сотрудника, написавшего заявление об уходе

Переориентация увольняющегося сотрудника

Если вы руководитель, то наверняка попадали в ситуацию, когда от вас увольняется ценный сотрудник и перед вами стоит выбор: убедить его остаться или подписать заявление об уходе.

Подписать заявление просто — нет человека, нет проблемы, и здорово, если вы решаете провести с увольняющимся сотрудником переговоры.

Но все не так просто. Давайте разберем подводные камни, которые обязательно встретятся на этих переговорах.

Первый вопрос, на который нужно ответить, когда вам на стол легло заявление об увольнении: «Приятное или неприятное это известие?» В зависимости от того, как вы на него ответите и будет приниматься решение о вашем сотрудничестве в дальнейшем. Для кого-то это известие всегда неприятно, но бывают и исключения.

Во время своей работы на «Балтике» я столкнулся с ситуацией, когда сотрудника не могли уволить в течение трех лет. Он был юристом и такая большая компания не могла найти способ освободиться от этого сотрудника. В итоге было принято решение о расформировании подразделения в котором он работал.

Рассмотрим алгоритм, благодаря которому можно принимать взвешенное и осознанное решение в ситуации, когда перед вами лежит заявление об увольнении.

Шаг первый: матрица потенциалов

Начертите на листе бумаги следующую таблицу и заполните ее.

Матрица потенциалов

Найдите минимум по одному фактору для заполнения каждого квадрата. Решение, принимаемое при взгляде на эту таблицу, будет очищено от эмоций и основано на фактах и логике.

Аналогичную матрицу можно использовать не только в данном случае, но и при принятии любого решения.

Пусть вас не смущает, если плюсов от ухода сотрудника наберется больше, чем плюсов, если он останется. Проводить беседу с увольняющимся сотрудником нужно в любом случае. Эта беседа поможет выявить те минусы, о которых лояльные сотрудники никогда не станут говорить, но которые, тем не менее, оказывают влияние на вашу компанию.

Шаг второй: принятие решения

На этом этапе вы принимаете решение, необходимо ли вам оставить сотрудника либо вы готовы с ним расстаться. Если пунктов «за» и «против» примерно поровну и решение принять сложно, склоняйтесь к тому, чтобы оставить сотрудника.

Вот целый ряд причин, по которым это более предпочтительно:

  1. Любой уход воспринимается командой как потеря, и оставляя сотрудника вы даете понять членам коллектива их ценность.
  2. Любой новый человек на данной должности должен не только быть обучен, но и знать специфику должности, на что в любом случае уйдут временные, а в большинстве случаев, и денежные ресурсы.
  3. Новому сотруднику будет необходимо влиться в коллектив, что получается далеко не у каждого. Кроме того, ресурсы коллектива также оказываются отвлечены на адаптацию нового сотрудника.
  4. Не избежать временных и финансовых затрат на подбор нового сотрудника, что зачастую упускается из вида. Сюда же уходит время руководителей на просмотр резюме и проведение собеседований. Согласитесь, руководитель, проводящий по пол-дня за подбором персонала неэффективен.
  5. Замена сотрудника, взаимодействующего с клиентами, зачастую негативно воспринимается самими клиентами. Риск потери постоянных клиентов повышается.

Шаг третий: шеренга причин

Причины, по которым сотрудник увольняется, делятся на две большие группы: объективные и субъективные причины.

К объективным причинам относят:

  • переезд в другую местность;
  • состояние здоровья.

К объективным причинам относят:

  • усталость;
  • низкая зарплата;
  • отсутствие контакта с коллективом;
  • не устраивает график работы;
  • конфликты с руководителями;
  • отсутствие интереса;
  • манипуляция со стороны сотрудника.

И если на объективные причины повлиять достаточно сложно, то влиять на субъективные причины можно и нужно.

Так, к примеру, если основная причина увольнения сотрудника — низкая заработная плата, то необходимо сначала подготовить данные о средней стоимости данной специальности на рынке труда в данном регионе, после чего либо убедить сотрудника, что его недооцененность мнимая, либо обговорить те непрямые выгоды, которые он имеет, работая у вас. К таким непрямым выгодам можно отнести повышенное социальное страхование, медицинское страхование и так далее.

Для эффективной работы по устранению таких причин и вообще эффективной работы с подчиненными необходимо создать у себя определенный настрой. Я называю его «Позитивное представление о людях». Основные его принципы таковы:

  • люди хотят и могут развиваться и работать;
  • лидерство — это партнерство (лидерство построено на уважении и авторитете);
  • люди стремятся быть вовлеченными и информированными.

Хочется, смотря на эти пункты воскликнуть «Не все! Есть исключения и их много!» Если вы позволите оставить себе эту лазейку, то ничего не выйдет. Примите эти положения как аксиому и придерживайтесь их, что бы не случилось. Вспомните, что все мы родом из детства. А в детстве мы все были такие. Открою тайну: мы все и остались такие, но у нас появился щит из социальной среды, негативного опыта. За этим щитом не видно этих устремлений, но они есть.

Дальнейшие шаги потребуют наличия Позитивного представления о людях.

Шаг четвертый: уровень профессионального развития.

Уровень профессионального развития любого сотрудника состоит из двух составляющих: компетентности и настроя.

Компетентность состоит из следующих позиций:

  • знания, навыки и опыт, необходимы для выполнения профессиональных задач на данном рабочем месте;
  • переоносимые знания и навыки, то есть те знания и навыки, которые сотрудник принес с собой с предыдущего рабочего места.

Настрой необходимо рассматривать как совокупность следующих компонентов:

  • мотивации (желания);
  • уверенности (веры).

Зачастую руководители упускают фактор уверенности при оценке причин снижения настроя.

Рассмотрим таблицу профессионального настроя и разберемся в соотношении компетентности и настроя у различных категорий сотрудников.

 

Уровень профессионального развития

D1 Уровень начинающего сотрудника. Настрой у данного сотрудника высокий, он уверен, что все вершины ему покорятся если не сегодня, то, максимум, завтра. Но компетентность при этом низкая. Поэтому, даже если сотрудник бросается в бой, результаты не впечатляют. Как следствие, падает уровень настроя.

D2 На данном этапе уровень настроя падает (как результат снижения уверенности вследствие неоправданности результатов). Компетенция, если и вырастает, то незначительно. На этом этапе сотрудник «еще не может, но уже не хочет». Именно на этом этапе и пишутся чаще всего заявления об уходе.

D3 Если сотрудник проходит сложный период, при котором нет ни уверенности в себе, ни соответствующей компетенции, то его настрой меняется (оставаясь, тем не менее, не устойчивым). На этом этапе настрой растет именно за счет компетентности. D4 На данном уровне у сотрудника высокая компетентность и, за счет этого, высокая уверенность в себе. Но на таком уровне сотрудник не может продержатся долго. Задача руководителя, наблюдая за уровнем профессионального развития сотрудника, помогать ему с переходом от этапа к этапу.

На этапе D1 руководитель должен применять директивный стиль руководства (S1), обучая сотрудника профессиональным навыка (не обязательно сам, но контролируя этот процесс). На этапе D2 применяется наставнический стиль (S2), сочетающий высокий уровень директивности с высоким уровнем поддержки. На уровне D3 поддержка выходит на ведущие роли (поддерживающий стиль S3), на этом этапе компетентность и самостоятельность сотрудника достигает приемлемого уровня. На уровне D4 применяется делегирующий стиль (S4), при котором руководитель доверяет профессиональному и эмоциональному уровню подчиненного.

Здесь необходимо упомянуть об эмоциональном интеллекте — качестве личности, помогающей правильно взаимодействовать с другими людьми.

Исследования специалистов свидетельствуют о том, что любая группа, даже та, в которой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена из-за ссор, личного соперничества или амбиций, т.е. группы работают лучше одиночек только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект .

Эмоции заразительны. Особенно члены команды внимательно следят за чувствами и поведением своего лидера, поскольку именно руководитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, нормы поведения.

Шаг пятый: личная беседа

Выявив причины, по которым увольняется сотрудник и уровень его профессионального развития необходимо провести личную встречу, на которой и обсуждаются эти причины с учетом компетентности и мотивации сотрудника.

Есть несколько правил при организации такой встречи:

  • Всегда выбирайте подходящее место для встречи для обсуждений:
    • машина
    • ресторан
    • офис / комната для переговоров
  • Встреча для обсуждений должна проводиться приватно, чтобы никто не прерывал ее.
  • Привлекайте третьих лиц только в крайних ситуациях.

Структуру беседы можно описать следующим образом:

  1. Опишите, как существующее отношение влияет на результаты работы и производительность.
  2. С помощью консультирования, беседы, вопросов выявите настоящую причину негативных проявлений в работе.
  3. Обсудите последствия постоянного невыполнения работы, негативных результатов
  4. Запишите вашу договоренность.
  5. Назначьте следующую встречу, чтобы следить за прогрессом, не позднее, чем через 2 недели.
  6. Свяжитесь через неделю, чтобы обсудить прогресс.
В любом случае помните, что настоящая цель встречи для обсуждений - изменить мотивацию работника, чтобы он повысил уровень своей работы до требуемых стандартов.
Смирнов Олег
Тренер Центров Взаимоотношений GRC
Смирнов Олег

 

Связанные материалы

Вебинар "Переориентация сотрудника, написавшего заявление об уходе"

Статья "Три кита управления персоналом"

Лучшие фрагменты вебинаров

ТРЕНИНГ

 

Подписка

Гарантия результата

Если знания, которые мы даем, окажутся для Вас бесполезными, мы вернем деньги

Вход на сайт

Партнёры и клиенты

Пятёрочка Антанта Антика Бизнес-Круг Деловая Россия Екатеринодар Harsco ИнГосСтрах ИнжГео Комсомольская Правда Магнит Мегафон ОТП Банк РЖД Ростелеком Stels Табрис Технониколь Tegola Уютный Дом Velux Все тренинги Юрск