vk fb youtube twitter instagram

Школа Менеджеров GRC
Бизнес - это всего лишь способ взаимодействия с окружающим миром !!!

Телефон горячей линии:

+7 (988) 243 36 58

Кайдзен в бизнесе

Цели владельца

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, – это ключ к успеху!

В этой статье Вы узнаете, как использовать японскую философию Кайдзен, улучшить бизнес-процессы в частности и свою жизнь вообще.

В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное

Пять основополагающих направлений технологии кайдзен:

  • Концентрация (на процессе, на результате, на своих чувствах и на клиентах).
  • Открытость (в обмене информацией и в признании проблем).
  • Гибкость (как способность вести непрерывные изменения).
  • Доверие (и поддержка изменений ? как рациональная, так и эмоциональная).
  • Ответственность (и вытекающее из нее отношение к работе и самодисциплина).

При этом обычно в их число включают следующие принципы. Разберем каждый из них:

  • Концентрация на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

Часто встречается стиль ведения бизнеса, когда клиент воспринимается только как источник дохода, но не рассматривается как стратегический партнер. То есть компания готова оказать любую услугу клиенту, не задумываясь, насколько она необходима ему в данный момент. Подобная технология никогда хорошо не работает: ни с компаниями, численность которых ограничивается сотней сотрудников, ни тем более с крупными корпорациями. А если подобные взаимоотношения все-таки пытаются, появляется большая вероятность работы с низким процентным выходом. Кайдзен интересует возможность разработки совместных с клиентами долгосрочных проектов сотрудничества. И в аспекте этих отношений словосочетание «ориентированность на клиента» обретает несколько иной смысл. Вместо ориентированности на клиента используется термин «лояльность».

Лояльность
  • Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

 Успешный  бизнес предполагает постоянный процесс развития – это аксиома. Любые изменения имеет смысл начинать только тогда, когда есть тот устойчивый базис отработанных технологий работы и взаимоотношений сотрудников, на которой возможно опереться при внедрении новой технологии.

    В европейской традиции ведения бизнеса, компания, где постоянно идет внедрение  новых технологий, приходит к модели управления TQM (от английского Total Quality Management или Комплексное управление качеством). TQM предполагает ежедневный в начале внедрения новой технологии и еженедельный впоследствии мониторинг работы сотрудников по предложенной технологии, рассматривая взаимоотношения таких категорий как:

  • времязатраты  сотрудников, вовлеченных в новую  технологию;
  • полученная  прибыль;
  • повышение узнаваемости бренда компании;
  • улучшение  имиджа компании у постоянных  клиентов;
  • увеличение  обращений в компанию: как среди  постоянных клиентов, так и от  компаний, обращающихся впервые.

Постоянное  совершенствование процессов и  операций по технологии кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

Цикл Деминга PDCA

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию  вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен. 

Известно, страх защищает чувство самоуважения. Человек стремится избегать любого знания, которое может заставить  его презирать себя или чувствовать  себя слабым, никчемным, бесполезным. В  том числе и в области профессиональных знаний. Руководитель может стремиться избегать нововведений по причине увеличения рисков проекта. Для адекватной оценки возможных проблем необходимо создание «аналитического центра». В бизнес - реальности это может быть как отдельный человек, например, руководитель направления или менеджер проекта, так и сама команда и руководитель, которые в рабочем графике отдельно выбирают время (ежедневно или еженедельно) для обсуждения проекта и анализа как общих, так и промежуточных результатов. Результаты работы аналитического центра должны быть доступны всем участникам проекта. Это позволит вести постоянную коррекционную работу для создания оптимальной модели ведения бизнеса и воплощения конкретного проекта.

В этом случае задача команды – определить статус проблемы и решиться выйти из «зоны комфорта». Задача управляющего звена – разработать стратегию достижения поставленной цели, разложив комплексную задачу на цепочку последовательных шагов. В связи с необходимостью постоянной работы с обратной связью руководитель обычно контролирует работу команды в процессе достижения поставленной цели.

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно – решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен - они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами. 

Бизнес  состоит из многих процессов, и контроль – один из них. Он дает уверенность, что поддерживается качество продукта, что на работу берут нужных людей на нужные позиции в нужное время и что информация о компании распространяется именно та, которая требуется.

После того как будут найдены ответы на вопросы, о том, как завоевать лояльность клиентов и укреплять конкурентное преимущество, разработана стратегия бизнеса и утверждены тактические задачи, формируется система контроля персонала. В большинстве случаев, она не подразумевает под собой управление железной рукой или тотальную слежку с видеокамерами и прослушиванием телефонов. Скорее это значит, что каждая ступень руководства должна быть полностью осведомлена о работе в своих отделах.

Но грамотнее  будет простроить форму контроля и в обратную сторону. Если линейные специалисты будут в курсе целей компании и генерального плана развития, то это позволит не только поднять мотивацию персонала, вовлекая их в процесс развития компании, но и привлечь к решению не только тактических задач на уровне собственного отдела, формируя кадровый резерв. При этом, конечно, не предполагается, что каждый сотрудник должен быть в курсе движения финансовых потоков или размера оклада финансового директора.

Это означает только то, что каждый служащий компаний может в любой момент получить информацию о конечной цели работы его отдела (поднять продажи на 10% в месяц) и всей компании (войти в тройку лидеров).

Вторая  сторона медали прозрачного ведения  бизнеса – непосредственное и вышестоящее руководство должно гарантировать свою открытость рационализаторским предложениям со стороны линейного персонала. В противном случае смысл информирования о стратегии бизнеса если не теряется, то превращается во внутрикорпоративную мотивацию, постепенно сходя на «нет».

И с  третьей стороны, прозрачным с точки зрения технологии бизнес должен быть для клиентов и конкурентов.

Кайдзен использует мобильные команды, наделённые широкими полномочиями. Уже из определения следует, что каждый человек в компании так или иначе, но входит в состав определенной группы людей.

Цели владельца Вы также можете купить запись вебинара

"Кайдзен в бизнесе"

                  прямо сейчас

Купить запись вебинара 

По типу команды можно разделить на:

Система кайдзен говорит о том, что каждый сотрудник участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов.

Принадлежность  к различным «перекрывающимся»  командам – в определенном смысле, сетевая структура – вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

Поощрение личной инициативы, работа в командах, вовлечение сотрудников в процесс  стратегического развития компании навязывают первым лицам компании изменение стиля руководства. Так высший менеджмент перестает быть директивным в своих поступках и приказах, а активно делегирует полномочия, совместно обсуждает цели и сроки выполнения тех или иных проектов, играет роль вдохновителя и защитника и водит различные формы поощрений. Для такого руководителя главными становятся не слова и отчетность, а воплощенный на деле результат.

По  мнению авторов технологии кайдзен, один человек или команда, работающие над проектом, никогда не дадут результат лучше, чем если бы в эту команду вошли специалисты из других областей, которых выполняемый проект касается хотя бы опосредованно.

В качестве примера можно привести проект «Создать новый сорт колбасы» на колбасном  заводе. Если работать в стиле «кайдзен», то помимо технологов пищевого производства в команду войдут также маркетолог, PR-менеджер, специалисты по оптовым и розничным продажам – словом, весь круг людей, которые будут работать с новым продуктом. Такая команда сможет принимать полностью обоснованные операционные решения, соответствующим образом их пересматривать по мере того, как проект развивается. 

Ключевой  фактор в компании, использующей кайдзен, — это внимание к процессу управления. Они так же, как и прочие, стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты будут неизбежно достигнуты. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень большое значение в японской культуре: гармония. А в европейском – толерантность.

Управляя  сотрудниками, которые умеют работать в командах, мотивированы на достижение результата и сами стремятся к гармонии в себе, руководитель, естественно, должен уметь видеть в команде и в каждом отдельном сотруднике его потенциал, вдохновлять на большие свершения, мотивировать на «маленькие» ежедневные упражнения, вселять надежду и помогать преодолевать ограничивающие убеждения.

В российской традиции это называется «коучинг-управление», когда высший менеджмент компании умеет задавать «правильные» вопросы, побуждающие сотрудника мыслить инициативно, но при этом не предлагающих готовых решений.

Вторая  сторона поддерживающих отношений  – это взаимоотношения между  самими сотрудниками, стремящимися к  не конфронтационным коммуникациям и старающихся избежать внутренних («межличностных») конфликтов. 

  • Развитие  самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Функционирование  компании складывается из работы каждого  сотрудника, и это предполагает не только выполнение ежедневной рутины, предписанной должностной инструкцией  и указаниями непосредственного начальства. Самое главное, это работа человека внутри себя. Фактически, это руководство самим собой.

Основные  составляющие самодисциплины:

  • Самоорганизация (организация своей деятельности). Если представить идеальную картинку, то сотрудник, получая задачу от руководства, самостоятельно разрабатывает план ее решения с наименьшими потерями времени и трудозатрат. Он подходит творчески к любой работе, стремясь превратить даже повседневные дела в источник вдохновения и совершенствования в своей профессии. Управление такими сотрудниками сводится к четкому распределению задач и обработке полученных результатов.
  • Самовоспитание (формирование приоритетных качеств). У каждой профессии есть ряд особенностей, работать с  которыми удобнее, если у сотрудника определенные качества более развиты, чем прочие. Так, например, для бухгалтера важнее точность, чем коммуникабельность, в отличии от специалиста по работе с клиентами или рекрутера, где картина прямо противоположная.
  • Саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия). Каждая работа время от времени подкидывает ситуации, где психологическое напряжение переходит границу и выплескивает в рабочие конфликты. Сотрудник, стремящийся к саморегуляции, менее конфликтен, он ищет пути решения сложных ситуаций без участия или провоцирования.
  • Самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности). При развитом самоконтроле сотрудник превращается сам для себя и в руководителя, и в подчиненного: он производит регулярный анализ своей деятельности, стремясь достичь максимальной выгоды за минимальное время. В европейской модели это называется «работать по Парето» (20% времени приносят 80% прибыли), где время, затраченное не на получение дохода, отсекается.
  • Выбор целей в жизни и в работе. «Какой солдат не мечтает стать генералом» Если сотрудник наметил себе карьерную цель, то качество его работы стремительно повышается. Ведь он приходит не для того, что «отсидеть» положенные восемь часов, а в конце месяца получить зарплату: его цель – как можно быстрее довести навыки до совершенства, чтобы шагнуть на новую ступень.
  • Планирование времени (личный тайм-менеджмент).
  • Информационный поиск. Стремление к новым знаниям, овладение новыми технологиями и мониторинг рынка своей отрасли позволяет специалисту постоянно расти в профессионально плане.
  • Рационализация мышления.
  • Самообразование. По данным статистики, основную массу слушателей курсов и семинаров составляют руководители среднего звена и высший менеджмент. Те, кто знает о дороге наверх, стремятся идти только вперед. А сотрудник, привносящий в свою работу новую технологию, апробирующий ее и получающий результаты, фактически выполняет работу руководства, в обязанности которого входит улучшение работы сотрудников и повышение прибыли компании.
  • Технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как первоосновы высокой трудоспособности и полноценной жизни).

Предполагая, что внутренний мир человека нерасторжимо связан с его профессиональной успешностью, японцы включают сюда также и стремление к совершенству внутреннего мира, добавляя:

  • самопознание (познание самого себя, своего  места и своей роли в этой  действительности);
  • общение;
  • ритмы  и гармония;
  • работа  в группе;
  • риск  творческого мышления;
  • работа  с конфликтами.
  • Информирование  каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

Можно наверняка сказать, что тот, кто  владеет информацией, быстрее придет к результату. Причем просчитанному  со всех сторон, с учитываем всех возможных ньюансов и с учетом места нового продукта в системе  общего производства.

Зная  о миссии компании, о задачах каждого  отдела, о проектах смежных команд, о планах на ближайший квартал  и об опыте прошлых лет, человек  никогда не будет ощущать себя инородным элементов в компании.

И это  – вторая сторона информации.

Система кайдзен предполагает, что правильное отношение и поведение сотрудника будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы. Внедрение нового человека начинается с момента вступления в должность. И, в принципе, многое зависит именно от первого рассказа коллеги, которому поручили ввести «новичка» в курс происходящего, и от службы персонала, где HR-специалист рассказывает о корпоративной культуре, планах отдела и дает общее представление об истории компании.

К сожалению, получение официальной информации на этом в большинстве компаний заканчивается, и весь дальнейший процесс получения  знаний сводится к «курилке», планерке и поздравительным письмам от босса, приходящим веерной рассылкой  к праздникам.

Система кайдзен предлагает регулярное и систематическое «обновление данных» о компании для каждого сотрудника. И метод в данном случае не важен:

  • корпоративный  журнал/газеты с описанием новых  проектов, полученных результатов, статьями ТОП-менеджемента о новой стратегии и фотографии «продавца месяца»;
  • корпоративная  рассылка с тем же содержимым;
  • доска  почета с фотографиями;
  • выделенное время на совещании отдела, где  руководитель рассказывает о происходящим в компании.

Вариантов много.  Результат один – ощущение человеком движения компании и своей роли в этом движение к цели, которая ему тоже понятна и ясна.

Регулярная  информация для сотрудников, с одной  стороны, и информированность о  деятельности компании, с другой, порождают  корпоративную сознательность выбора собственных поступков, а также стимулируют к созданию собственных решений для выполнения задач в том числе и соседних подразделений. 

  • Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Руководитель  действует по плану, в котором  должны быть предусмотрены все его  главные действия, его отношения  с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание  перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Программа действий любого руководителя — это  самый простой способ определения  глобальных задач. Очевидно, что существует их лимит на определенную единицу  времени, иначе говоря, предел возможности  организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит, в сущности, из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки. 

Сотрудникам нужно знать следующее:

  • Каковы бизнес-планы организации?
  • Каких  результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?
  • В  каких показателях измеряется успех?
  • Известны ли потенциально проблемные области?
  • Все  ли понимают, каким образом нужно  выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
  • Можно  ли оказать помощь группе сотрудников  или одному сотруднику в определении  тех сфер, где они незаменимы для  выполнения плана?

При делегировании  выполнения задач руководитель должен четко определить цели:

  • Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
  • Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны  ли они оказать своевременную  помощь друг другу в случае возникновения  трудностей?
  • Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, способен ли человек организовать работу команды?
  • Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать  ответственность за ее выполнение.

Никогда не стоит делегировать полномочия без обратной связи.

Желательно  раз в квартал подводить итоги  на общих собраниях, рассматривать  достижения и представлять их как  главные события в жизни компании. Подобные публичные одобрения положительно влияют на внутренний климат коллектива, увеличивают мотивацию к работе. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.

Премиальные – вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального  вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.

Технология кайдзен - это палочка-выручалочка для осторожных руководителей. Тем, кто боится кардинальных изменений собственного бизнеса, будет легко пойти на частичные новшества, и так, постепенно, изменить стратегию бизнеса. 

Ведеоролик "Кайдзен в бизнесе".

Кайдзен в бизнесе

Одним из самых сложных аспектов внедрения и реализации Кайдзен – стратегии непрерывного улучшения – в любой организации является закрепление первоначальных успехов и постепенное превращение Кайдзен в естественный стиль работы на будущее.
Кузнецов Юрий
Владелец и президент Международной тренинговой компании GRC®
Смирнов Олег

Связанные материалы

Вебинар"Ограничения бизнеса"

Статья "Легкость бизнеса"

 

ТРЕНИНГ

 

Подписка

Гарантия результата

Если знания, которые мы даем, окажутся для Вас бесполезными, мы вернем деньги

Вход на сайт

Партнёры и клиенты

Пятёрочка Антанта Антика Бизнес-Круг Деловая Россия Екатеринодар Harsco ИнГосСтрах ИнжГео Комсомольская Правда Магнит Мегафон ОТП Банк РЖД Ростелеком Stels Табрис Технониколь Tegola Уютный Дом Velux Все тренинги Юрск